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商業資本化挑戰
毋庸置疑，萬科在2013年一系列的舉動，都有著未雨綢繆的意味。
2014年，萬科將迎來其30周年，管理層選擇以60城樂跑賽來迎接這一年，並將健康和運動註入管理的鬱亮式管理哲學加以推廣，這似乎寓意著，萬科未來將速度與質量並重。
2013年，萬科高調轉型。定位城市配套服務商，第一個商業地產項目亮相、收購徽商銀行、進軍社區金融，均大大超出其住宅開發的業務范圍。
從萬科在社區方面的動作看，2012 年6 月後相繼推出萬物倉(空間租用)、第五食堂(社區餐飲)、幸福驛站(生活服務電商)，參與徽商銀行IPO 有助於萬科更好地理解和參與社區金融服務業務，不排除在幾年後萬科會向支付和社區銀行領域突破。竺勁認為，萬科的積極轉型，可能在未來3 年內對業務收入和盈利模式產生正面影響。
萬科從2006年開始搭建3000億管理平臺。鬱亮認為，萬科整體上已經找不到對標的公司，在公司治理層面，可以學習匯豐銀行；而在商業地產、持有物業經營上，萬科在向凱德、鐵獅門學習基金管理。
對於收購徽商銀行股權，萬科管理層隻模糊表示，徽商銀行一來可以讓萬科為社區業主提供金融服務，二來可以為其5000傢供應商提供融資幫助。截至目前，這兩項業務並無實質性進展。
在光大證券分析師竺勁看來，萬科參與徽商銀行IPO，不僅是一筆簡單的財務型投資，而且是萬科加速向社區服務商轉型的信號。
接近萬科的人士對21世紀經濟報道記者透露，鬱亮對互聯網和大數據非常關註，已經帶團隊拜訪瞭阿裡和，未來，萬科將利用其業主數據庫將進行更多的社區服務的開拓。
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進入"鬱亮時間"
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-12-16/14102539926.shtml
減肥、千億、自行車、樂跑，成為過去3年萬科品牌和形象宣傳的關鍵詞，鬱亮取代王石成為萬科品牌代言人，這也讓外界對於王石和鬱亮的矛盾的猜測漸漸消散。
來自凱德置地的毛大慶想把凱德商業運營模式植入萬科。數據顯示，萬科目前擁有700萬平米的持有物業儲備，按照每平米1萬元的商業價值來推算，萬科擁有近千億的貨量。
11月27日，萬科第一個商業項目金隅萬科廣場試營業萬科商業主要操盤手毛大慶的"輕資產、會運營"思維也浮出水面。
蘭德咨詢總裁宋延慶也認為，未來3-5年，住宅市場將面臨下滑的風險。"進軍金融，能讓萬科在未來即使規模不增長，住宅業務下滑，也有持續增長的利潤。"
像做住宅一樣，萬科計劃把商業項2胎借款 房屋2胎借款目運營也進行復制，一個商業項目進入中後期後，萬科將以股權或者債權等多種方式對其進行"資本化"，"目標是能夠達到開一個商業項目就可以'資本化'一個，然後以收取管理費等方式來自己運營"。毛大慶說。
在他看來，商業地產資本化，是在引入基金等資本進入後，用很少的企業資金便可玩轉項目，得到的不隻是賣掉商業的收益，還有各種後期的管理費，輕資產運營的意義就在於此。萬科正在探索商業地產運營的某種規律的、可掌控的模式。這種模式一旦成功，萬科會快速復制，甚至直逼萬達。
"萬科住宅開發方面的優勢，使得萬科的資金周轉率保持瞭較高的水平，但商業地產的開發周期較長，開發量加大會影響萬科的整體資金周轉率。"分析人士指出，萬科在大型商業地產上的運營經驗欠缺、人才缺乏，也是其面臨的一大挑戰。
從住宅專業化走向更為寬泛的城市配套服務，萬科正在嘗試打通地產開發、持有物業運營以及數千億融資平臺的全產業鏈，為其傳統的住宅業務開辟增長的空間，未來逼近萬達、凱德和鐵獅門，也將成為可能。
值得註意的是，上述萬科的各種舉動，均是在總裁鬱亮主導下進行。
如今，再用"住宅開發商"來形容萬科已經不合時宜。
鬱亮如今也能直面質疑，將他與王石的關系輕松描述，"我們之間有一種默契，"他說，在"萬科利益最大化"這個大前提下，兩人能夠商量共事，而非用制度硬約束。
兩年前，鬱亮獨創健康管理，萬科針對員工健康進行瞭制度建設上的探索，將員工的體質水平納入公司管理考核，並直接與管理層薪酬掛鉤。
2014年，萬科將以自身的影響力，將跑步運動向公司外推廣。據瞭解，60城樂跑賽是樂跑推廣的關鍵步驟，全國已經有超過45萬戶業主居住在萬科社區，萬科想讓更多業主加入到樂跑者的行列中來。
正如萬科總裁鬱亮所言，萬科銷售規模達到1萬億不太可能，住宅市場每年十幾億平方米的銷售也不可持續。如何平滑風險，突破極限？對萬科來說，有兩個方向，一是資本化持有型物業，獲得租金和管理收益等穩定的現金流；二是搭建金融平臺，理順從開發到運營的資金鏈條，並將社區業務向金融服務延伸。
萬科成立30載 向凱德商業地產運營模式靠攏
對於如何繼續做老大的問題，"萬科未來可不可以把資金交給同行去操盤？"鬱亮說，再用營業收入來衡量一傢公司是不全面的，萬科追求的是規模、速度、質量和效益的平衡。
轉型突破極限
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